由于经济衰退的经验教训,丰田将准备下一个经济衰退,因为密集的和持续改进的目的。
当2008年雷曼兄弟(Lehman Brothers)破产引发全球经济衰退,丰田汽车公司赔了钱。 同年12月,丰田在耻辱,董事会成员鞠躬的照片纽约时报标题鼓吹,“丰田预计其70年来的首次亏损。 ”“他们发现同样的冷,底特律引起了,”Christopher j·里克特说,东方汇理银行资深分析师在东京亚洲资本市场。 今年丰田“一切都错了。”
我的反应是愤怒在其中的一些文章的白痴。 丰田怎么可能比那些濒临破产的底特律汽车制造商? 为什么不关注70年的盈利能力和巨大的现金储备丰田堆积了一个危机就是这个样子?
然而,我很快发现丰田并没有分享我的观点。 他们很不满他们的损失。 并不是因为几十亿美元的损失,他们可以吸收像一个恼人的蚊子咬。 这是因为,通过认真的反思,他们发现严重的缺陷。
在丰田在火我们记录丰田如何应对自大萧条以来最严重的全球经济衰退。 当然他们裁员,但他们通过减少临时劳动力吸收设计不可避免的衰退在商业周期。 管理奖金和加班费被淘汰。 使用更少的能量。 旅行是减少。 但长期团队成员的工作是保护。
我访问了受灾最严重的两个plants-truck植物在印第安纳州和德克萨斯州和看着人发疯般地工作尽管大约一半的生产工人不需要生产,销售从计划容量下降约40%。 他们忙碌,因为他们已经从两个转向一个转变,保持高产量,大约一半的人生产的汽车4个小时,而另一半观察和改善工作,然后他们逆转角色。
印第安纳州的日本高管负责工厂平静地解释说,他们投资于未来:“每年冬天都有其目的,”他向我解释。 他们正在准备。 他显示车辆的平均年龄和如何让更多的数据被抛弃然后购买,和他们需要准备预期的销售热潮,繁荣我们现在经历。
回钱70年来的首次亏损。 丰田做了伟大的工作利用和发展人力资源需求很低,但是他们的反射仍然发现了一个严重的问题。 有迹象显示卡车市场下降在美国,天然气价格上涨。 甚至有衰退的迹象来考虑到膨胀的房地产市场。 然而,丰田在北美建立了几个月的库存的卡车。 当夏天在美国天然气价格几乎翻了一倍在2008年经济衰退之前,丰田坚持足够的库存来停止生产任何大型卡车和运动型多功能车三个月,在此期间他们日常训练和改善车间。 随后便出现了衰退,疼痛持续。
丰田可以抵消大量的经济衰退,减少劳动力成本约20%通过消除变量的劳动力(临时池)和加班。 但仍有80%的成本是固定的。 董事会设定了一个目标,以减少固定成本70%,丰田,及时灵活地回应的能力而闻名,可以准备下一个低迷。
把这个目标变成行动是丰田的优势之一,它是通过鹏心kanri的过程。 降低保本点的目标需要改变企业的各个组成部分,包括产品开发(如。 ,更多的标准结构和部分,价值工程),生产控制(满足顾客而平整的时间表,即使有高的品种),生产工程(开发简单的、苗条的、灵活的系统,通常较低的资本投资和更多的体力劳动),供应链(与供应商合作,更好地应对灵活卷),和制造(更快地推出新车型,简单的自动化物料送,部分装备,改变节拍而更快地平衡工作负载)。 成千上万的组织发展计划,实现更高的灵活性和工作通过改善实验和学习的过程。
当丰田已经达到了降低保本和数十亿美元的成本降低,缓解了另一个问题——在日圆兑美元从约80日圆至1美元兑110日圆。 自从丰田致力于保持工作在日本的日本社会中受益,在日本和维护他们创新的温床,他们大大受益,主要在2013 - 14年度最销售和历史上任何汽车公司的大部分利润。
与2014年的巨大需求,丰田保持巨额现金储备,有人可能认为大规模支出spree-buying公司,购买新的自动化设备,购买新植物在低成本国家。 丰田做了这些事情。 他们继续紧缩开支和丰田章男(Akio Toyoda)宣布将没有建造新工厂。 鹏心kanri目标变成:用较少的资源做更多的事。 找到方法来利用现有产能同时提高吞吐量,从而生产更多的汽车每平方英尺。
丰田不希望的固定成本放在相同的情况下一个大的经济衰退。 他们将做好准备,因为的集中和持续改进的目的。
