部门通常在供应商的选择中表现得不积极，因为协助采购部门并不是这些部门的主要工作。如何让这些部门参与进来，公司高层的态度和参与度无疑将起到最为关键的作用。同时为保证技术、质量等其他部门在供应商选择上配合的持续性，需要公司高层制定出相关的流程制度，确保这项工作成为这些部门的一项绩效考核指标。
公司高层在供应商选择上的参与度，还应该包括他们在供应商选择的前期，对意向性供应商的亲自接触。因为供应商选择是供需双方的一个互动过程，也就是说供需双方必须对彼此树立起信心，建立一个相互信任的渠道，企业高层的参与，会让供应商觉得D公司对他们非常的重视，从而会更加积极主动。
◆ 完善供应商的认证和评估
首先，供应商的考察评估最惧怕的就是主观因素主导，或者领导决定因素主导，这样就无法客观评价供应商的实际状况，因此需要进一步将评估人员的职责明确化。D公司应明确规定，在供应商选择阶段中各相关部门必须积极支持并参与，让这些相关部门潜意识里明确“配合采购部门的供应商选择，也是我们工作的一部分”。
其次，D公司需要增加并细化供应商评审的内容，将相关参与部门评估部分单独列出，设以权重，以便这些部门单独评分，必须杜绝各部门相互沟通后再打分，进一步提升供应商评估的客观性。
最后，供应商在认证阶段中出现的问题，相当一部分的责任都可归结为供需双方的沟通问题，比如产能没有预估好、质量标准没有达成共识等，种种这些情况直接导致了新供应商认证的效率低下、甚至认证失败，所以必须加强供需双方之间的有效沟通，两方企业应定期互访，加强对彼此业务的了解。供应商选择人员必须做好中间的联络与沟通工作，促使供应商技术、工艺、质量人员同公司的相关人员有效沟通。
对于双方在商务上的沟通，必须抱着以诚相待、供需共赢的原则进行，避免双方出现夸大事实、甚至欺骗行为的发生。当出现任何问题时，应建立相应的投诉、举报渠道，规避任何工作人员因私而导致双方合作利益的损害。
◆ 供应商选择人员的改进
目前，D公司的采购工程师大部分存在供应商选择方面经验不足，业务水平欠缺的问题，这可能需要一定的时间让他们去实践和总结。如果D公司重新招聘新的有经验的供应商选择工程师，短期内也不一定有效，因为刚招聘的新员工究竟能否达到你想要的实力，以及是否能对企业充分了解，需要一段考察时间，因此存在很大的不确定性。所以想改变目前的现状，最有效的方法就是直接提拔个别采购工程师。
D公司的采购部门有5位采购工程师，他们当中有个别人是具备供应商选择工程师条件的，但是目前的工作安排方式则没有将有经验的采购人员发掘并利用起来。建议将采购人员的权力分散，规避出现腐败现象。同时根据每位采购工程师的专长，再将产品分别分配给他们，利用公司现有的ERP系统，进行订单处理工作，供应商的管理工作。
