2024年4月，贝恩咨询公司发布《全球机械和设备报告2024》，报告主要有以下结论：47%的大型机械公司已有循环经济承诺，但大多数企业的范围仍然较窄；循环策略将带来新的商业模式并重塑利润池；大多数机械行业高管认为，循环经济将带来显著的成本节约。报告指出，到2030年，循环经济将改变机械设备行业大部分部门的运营方式。随着企业采用节约材料和延长机械使用寿命的商业模式，利润来源将发生变化。循环运营模式将重新配置价值链。随着企业开始将增长与资源消耗脱钩，一批新的赢家和输家将会出现。贝恩公司最近的一项研究表明，47%的大型机械公司已经做出了循环利用承诺。但到目前为止，大多数举措的范围仍然很窄——侧重于回收、减少投入和减少浪费。许多领导团队将循环利用视为与监管相关的回收或可持续发展主题。很少有人开始将其视为一个价值创造机会——一个可以在未来20年提供新的收入来源、供应链弹性、增强客户亲密度和接触新客户群的机会。根据贝恩的研究，近60%的机械行业高管认为其行业的未来是循环的。这些领导者坚信，循环商业模式将成为新时代竞争的筹码。大多数人认为，循环实践将提高他们的运营能力，大幅降低成本，并提高客户忠诚度。拥有循环运营和物联网（IoT）能力的新兴领导者在效率和可持续性方面取得了巨大进步。他们收集的物联网数据创造了巨大的机会，可以在最长的时间内最大程度地保护资产的价值，提高能源效率并减少资源开采的需求。没有循环战略和供应链来延长机器的使用寿命并对其进行改造的数据效率要低得多。反过来，循环商业模式依靠联网机器和数据来减少原材料的使用。越来越多的行业高管看到了双赢的机会，即循环经济降低了客户的设备拥有成本，并促进了机械制造商建立更紧密、更长期的客户关系。这些公司开始将循环经济方法应用于价值链、设备组合和客户细分领域，这些领域可以从这种转变中受益最多。那些预见到利润池转移的公司将处于有利地位，能够在竞争之前发现新的机会，并重新构想产品和服务，以迎接循环经济的未来。新的价值来源如今，新机器销售和长期服务合同仍然是行业利润的最大来源。许多公司以低个位数的利润率销售新设备，并且通常依靠服务业务在产品生命周期内创造超过50%的总利润。这种商业模式不会消失。但领先的机械公司开始通过将机械销售和服务合同与旨在重复使用有价值零件和资源的循环材料模型相结合来创造价值。在某些客户细分市场中，机械公司正在推出循环商业模式，包括以服务的形式销售产品。这些公司的高管明白，循环运营通过提高原材料自给率并提供新的收入来源，可以提高效率并增强组织韧性。对于这些公司来说，二级市场发挥着更具战略性的作用。虽然再制造并不是什么新鲜事，但循环领导者认为，与产品维修和再生、再利用和回收一样，再制造是运营中越来越重要的元素。根据我们的研究，机械行业高管预计再制造将使成本降低20%至60%。我们认为，在未来5到10年内，新材料模型创造的价值可能占到收入的20%。高管们报告称，循环供应链平均减少了28%的材料使用量，减少了对稀缺资源和成本的依赖。同时，他们表示，循环实践平均可消除39%的温室气体排放。例如，德国水泵制造商威乐（Wilo）旨在通过重复使用零部件和材料来不断减少对原材料的使用。由于中国磁铁和稀土材料短缺，该公司最近遭遇供应链中断，其领导团队发起了一项计划，从现场收集旧水泵，以确保稀缺的原材料。该公司还对退回和报废产品进行了拆卸。这些做法带来了更高的利润。到2025年，威乐的管理团队计划通过循环运营将每年的原材料消耗量减少250吨。这项工作包括每年重复使用3万个零部件、转向100%可重复使用的包装，并将回收率提高到90%。另一家工业设备制造商推出了一项减少材料使用的战略，用可重复使用的金属板条箱代替包装出货割草机和扫雪机的木箱（一次性使用）。该公司与金属板条箱供应商签订了合同，由其处理和运输货物给客户。该公司预测，“租用金属”计划每年将节省1600万至1900万美元的采购成本，其中1100万美元将通过与供应商和客户的谈判实现。此外，从木箱到金属箱的转变预计将使与运输这些货物相关的碳排放量减少75%。领先的机械制造商也在采取更具战略性的再制造方法。卡特彼勒在全球拥有9个再制造工厂，提供7000多种再制造零部件，价格比新零件低40%至50%。该公司还提供使用二手或再制造零件重建的机器，这些零件通常是在关键部件（发动机、悬架、变速箱）运行两到三年后使用的。该公司已设定了再制造业务每年增长15%的目标，这一增长速度快于其整体业务。新的商业模式未来，机械公司将设计使用寿命更长的产品，以服务的形式销售更多产品，并进入循环市场。这三种方法都可以支撑循环商业模式。以服务的形式销售机械并不是什么新鲜事，但在更广泛的循环议程背景下，技术的进步使这种商业模式更加可行，利润更高。基于服务的业务可能包括向客户收取延长产品寿命、升级或改造、报废退役、回收设备和改造二手设备的费用。公司可能会收取一次性服务费、持续费用，甚至根据客户的保证产出收取费用。随着机械设备商品化开始挤压收入，此类模式变得越来越有吸引力，也具有战略重要性。基于服务的业务模式为公司提供了一种提高效率、资源弹性和客户忠诚度的方法，同时为客户提供了更低的拥有成本。早期在机械设备行业逐渐兴起的服务型模式，注重创造价值的同时实现可持续发展效益。具体来说，企业正在挖掘三个新的价值来源：减少材料消耗、延长产品寿命和提高产品利用率。德国机械制造商通快公司推出了按零件付费的商业模式。也就是说，通快公司仍然是机器的合法所有者，客户按生产的每个零件支付费用。该模式为客户提供了财务灵活性，使公司避免在机器上投入大量资本。通快公司负责所有维护、维修、生产规划和编程。Trumpf的按件付费模式为客户提供了在生产前按件支付固定价格的优势，有助于减少对合格工人的需求。尽管按件付费合同在Trumpf的总业务中仍不到1%，但这对于公司及其客户而言是双赢的。同时，它们也为Trumpf的管理层提供了基于成果的商业模式的宝贵经验。根据按零件付费合同，通快公司将自己的工程师和机械师租给客户，这样客户就不需要那么多员工了。这种安排为通快公司提供了有关其机器性能的宝贵数据。总体而言，按零件付费合同使通快公司的工程师能够更有效地管理材料的使用，从而将二氧化碳排放量减少高达65%。8到10年后，通快公司会收回机器，对其进行翻新或重新使用选定的零件。如何开始领先的机械公司开始通过探索不同的价值创造机会来制定循环战略。执行团队研究回收如何创造价值以及如何将循环设计理念融入产品开发和工程中。他们还确定公司是否需要获取原材料，或者是否可以从已安装的基地收获关键部件。最终，每家公司都必须确定如何将机器和设备发展成更全面的解决方案，为销售成果而非产品铺平道路。根据我们的经验，循环经济的新兴领导者在推出循环战略时遵循三个关键步骤：他们探索主要的市场趋势，包括技术和法规将如何影响业务，以预测未来的商业模式以及利润池可能会如何转变。这些公司开发了强大的合作伙伴生态系统，以改善对重要资产和能力的获取，因为循环商业模式无法单独发挥作用。确保材料和产品通过循环链流动需要内部和外部利益相关者的网络。领导团队采用敏捷方法部署循环战略并采用客户思维，在发展过程中构建其能力和运营模式，并不断发展以适应外部环境变化的步伐。未来十年，许多机械设备公司将把循环运营和商业模式作为其战略的核心部分。这一转变是提高弹性、效率、经常性收入和客户忠诚度，同时降低稀缺资源使用量的机会。基于服务的商业模式将对渴望削减资本支出的客户越来越有吸引力。那些领先竞争对手制定循环战略的公司将在争夺新价值来源方面占据优势。
