Bain & Company的一份新报告称，东南亚的许多组织仍停留在早期产品测试阶段，因为他们将人工智能视为一套工具，而不是商业运作方式的改变。在《东南亚CEO人工智能转型指南》中作者表示，领导者应该首先考虑人工智能如何重塑他们的行业和收入计划，然后将资金投入到他们预计会有明确和可衡量结果的领域。
该地区的文化、收入水平和市场规模的混合使得人工智能的采用比条件更加统一的地方更难。该地区不同国家的人们在购物和行为上有所不同，工资往往仍然很低，许多公司没有规模来进行长期和昂贵的试验。这些因素意味着简单的效率提升很少能带来丰厚的回报。该指南指出，当人工智能被用来重新思考业务如何运行，更快地做出决策，或在不扩大团队的情况下增加能力时，才会有真正的收益。
Bain的分析显示，东南亚的工资约为美国水平的7%，这限制了企业能够从裁员中节省的资金。报告还指出，该地区只有40%的市场价值来自大公司，相比之下，印度有60%。随着越来越少的大公司能够吸收早期人工智能成本，领导者需要以速度、规模和新流程为目标，而不是仅仅依赖于成本节约。
人工智能如何帮助今天
通过将人工智能计划与业务目标挂钩，该地区的一些组织已经看到了明显的收益。该指南强调了早期的举措，如使用人工智能来缩短产品上市时间或减少供应链问题，从而为收入创造新的机会。工厂可以使用预测模型来减少机器停机时间和提高产量，或者金融机构可以使用LLM来支持合规性工作。
Bain公司高级合伙人Aadarsh Baijal表示，影响力取决于领导者如何看待他们的市场。他认为，许多人仍将人工智能视为“软件的推出，而不是对商业竞争方式的重新设计。”当领导者了解人工智能如何改变需求、定价、运营或客户需求时，他们就可以决定将精力集中在哪里。
关于人工智能中的数据、文化和人，指南是怎么说的
该指南强调，人工智能转型依赖于人、习惯和技能，而不仅仅是技术。许多组织认为扩大人工智能是一个招聘问题，但Bain认为人才通常已经存在于企业中。真正的问题是让团队一起工作，并帮助员工理解如何在工作中使用人工智能。
作者描述了参与成功变革的两个群体。“Lab”由技术团队组成，他们重建流程并创建新工具的第一个版本。“Crowd”包括企业中需要足够的人工智能意识来日常使用这些工具的员工。没有这两个团队，项目就会停滞。
高级合伙人Mohan Jayaraman说，当现有的团队领导这项工作时，最强的结果就会出现。在他看来，当公司将小型专家组与更广泛的培训相匹配时，影响会增加，因此新系统会成为正常工作流程的一部分，而不是一次性试验。
领导者还需要解决持续存在的问题，如数据质量、如何跟踪数据、治理以及与当前系统的链接。他们还需要决定他们的人工智能计划如何与现有技术连接。没有这个基础，早期的成果很难大规模复制。
支持企业人工智能的区域推动
Bain在新加坡经济发展局(EDB)的支持下，正在新加坡建立一个人工智能创新中心。该中心的目标是通过构建可以大规模运行的人工智能系统，帮助公司超越试验。它将在先进制造业、能源和资源、金融服务、医疗保健和消费品领域发挥作用。
该中心位于新加坡一个不断发展的人工智能社区，该社区有1000多家创业公司，预计到2030年，人工智能将产生约1983亿新元的经济价值。它的工作将涵盖生产就绪系统，如工厂的预测性维护，金融监管任务的人工智能支持，以及零售的个性化工具。它还将帮助企业建立内部团队和工程技能，以便它们能够独立运行人工智能项目。
随着东南亚竞争的加剧，将人工智能视为经营方式转变的公司——这是Bain人工智能指南的核心主题——将更有能力将试点转化为长期成果。
